design nach corona

Besonders in den vergangenen Wochen war zu beobachten, dass wir auf der Basis von Annahmen und Hochrechnungen in Szenarien denken, und dies trifft ebenso auf das „Wie weiter“ nach der Krise zu. Wie geht es weiter mit dem Design?

Wer jetzt ernsthaft postuliert, dass er wisse, wie es sich entwickelt, den sollte man ebenso kritisch betrachten, wie man es auch mit den Aussagen von Virologen machen müsste: Anhören und reflektieren, was die anderen Stimmen sagen. Daher ist meine Annahme nur als eine Stimme von vielen zu sehen, die dazu beitragen kann, sich ein umfassendes Bild zu machen.
Da wir nun mal alle zunächst intuitiv auf eine Situation reagieren und erst postfaktisch rationalisieren, wird es auch beim Ausblick auf die Designbranche ähnlich sein: Unser Gefühl sagt uns, dass es ‚ganz schlimm‘ werden wird! Aber wir sollten aus der vergangenen Reaktion auf die aktuelle Virusverbreitung gelernt haben und nun versuchen, unser intuitives Gefühl (das an sich ja nicht schlecht ist) mit Reflektion zu beruhigen.

Die aktuelle Lage ist schon jetzt, obwohl die Krise ja noch anhält, deprimierend. Aufgrund des Lockdowns können viele Unternehmen nicht anders, als ihre Aktivitäten vorerst einstellen und ausharren. Nicht weil sie nichts zu tun hätten, sondern faktisch, weil es keine Kunden gibt, die als Abnehmer zur Verfügung stehen und den Cashflow liefern – auch die Kunden sind ja im Lockdown. Und Unternehmen können ihre laufenden Kosten nur so lange tragen, wie sie liquide sind. Und auch hier geht es dem Kunden genauso.

Liquidität ist das Blut, das die Unternehmen (und Kunden!) benötigen, um einen Kreislauf aus Bedürfnis und Erfüllung zu bedienen – umsonst geht nur die Sonne auf. Und die Kosten, die man mit den Geldern decken muss, sind, sowohl im Unternehmen als auch beim Kunden, immer eine Frage der Notwendigkeit.

In einer Krise, wie in jeder extremen Ausnahmesituation, neigen Menschen dazu, sich auf ihren Instinkt zu verlassen. Auch Panik ist eine instinktive Reaktion auf eine dramatische Veränderung des Normalen. Panik, wie sie im Wörterbuch definiert wird, ist „ein Zustand intensiver Angst vor einer tatsächlichen oder angenommenen Bedrohung“. Sie ist eine starke Stressreaktion des Organismus auf eine oft unerwartete und erschreckende Situation und geht mit vielfältigen vegetativen, körperlichen und psychischen Symptomen einher. Dabei kann es unter Umständen zu einer Einschränkung höherer menschlicher Fähigkeiten kommen. » Soweit das Lexikon.

Kommen nun Panik und Mangel an Liquidität zusammen, entsteht das Potenzial für irrationale Entscheidungen: Man setzt auf das, von dem man glaubt, es fürs Überleben am dringendsten zu benötigen, und fokussiert sich aufs Sparen und auf das Wegrationalisieren von Kostentreibern. Dies ist intuitiv das Richtige, aber ist es nach der Krise auch noch das Richtige? Das zeigt sich erst, wenn die Panik vorüber ist.

Aber bis dahin reagieren Unternehmen auf den Zusammenbruch des Cashflows, so wie wir es als Kunden auch tun: Sie stecken ihr Geld nur in das, was sie vermeintlich wirklich benötigen. In Deutschland können Unternehmen die Personalkosten senken, indem sie Kurzarbeit anmelden, aber damit überbrücken sie nur die Zeit.

Und genau hier ist die Kreativwirtschaft in der Zwickmühle. Viele der Leistungen, die sie für Unternehmen erbringen (wie Messedesign, Grafikdesign, Webseiten-Gestaltung, Text- und Photodienste, Produktgestaltung usw.), werden jetzt abrupt eingestellt. Der Staat muss eingreifen und diese Dienstleister mit Liquidität versorgen, damit sie nicht vollends eingehen…
Aber auch in Unternehmen sind Kreativleistungen auf der Abschussliste oder werden nach hinten verschoben. Interne Designteams werden reduziert, Budgets gekürzt, und alles, was irgendwie die Kosten erhöht und nicht ‚systemrelevant‘ ist, muss in den Lockdown oder ganz verschwinden. Dies trifft allerdings nicht nur auf die Kreativen zu; viele weitere Dienstleister und Unternehmensfunktionen werden vor dem Hintergrund der Kostenreduzierungen um ihre Relevanz kämpfen. Hier sind alle im selben Boot. Entwickler werden sich genauso Sorgen machen wie Vertriebler, Marketer oder Finanzbuchhalter.

Für CEOs ist dies eine kolossale Aufgabe: Sie müssen jetzt festlegen, was ins Töpfchen und was ins Kröpfchen soll! Was ist systemrelevant und was kann auf später verschoben oder gar ganz weggelassen werden? Und genau wie unsere Politiker haben die meisten diese Situation nicht geübt und sind damit schlichtweg überfordert. Viele sind aber auch einfach nicht kompetent: Sie sind in Wahrheit Verwalter, die, solange alles relativ normal verläuft, auf den Gang der Dinge schauen und sie begleiten, statt zu leiten. Jetzt jedoch ist Führungskraft nötig, um in der Krise das Richtige zu tun – die Verantwortlichen müssen die Zukunft gestalten und ihre Unternehmung in diese Zukunft führen!

Die Marktwirtschaft zeichnet sich durch eine Vielfalt an angebotenen Leistungen aus. Was wir als Grundlage, und womöglich daher als systemrelevant, erachten, sind die Rohstoffe, die wir für unsere Wirtschaft und unser Dasein benötigen: Sie sind das ‚Einstiegsniveau‘ fürs Wirtschaftsleben. Was bedeutet das fürs Design?

Rohstoffe sind wichtig – ohne sie geht nichts –, aber wir messen ihnen keinen besonderen Wert bei, es sei denn, sie sind selten oder begehrt.
Erst wenn wir Güter erzeugen, die für Menschen einen direkten Nutzen haben, messen wir ihnen einen höheren Wert zu. Darüber steht die Dienstleistung, die Güter und Rohstoffe im Rahmen eines Services anzubieten. An der Spitze der ökonomischen Wirtschaftsleistung steht das Erlebnis, das den Menschen eine über den Nutzen hinausgehende sinnstiftende Erfahrung bietet.
Diese Hierarchie der Wirtschaftsleistung wurde in den Neunzigern von Pine und Gilmore trefflich beschrieben. Je höher die Relevanz für Kunden ist, so die Forscher, desto höher sind die Preisgestaltung und der wahrgenommene Wert.

In einer Krise fällt die Leistung der Wirtschaft, eben durch den Wegfall der Liquidität, auf das Niveau der Güter und Rohstoffe zurück. Während der Corona-Krise machen die Rohstofferzeuger und Produzenten von Gütern des täglichen, einfachen Gebrauchs noch Geschäfte. Alles, was eine Dienstleistungskomponente hat, oder, schlimmer noch, eine Erlebniskomponente, wird vorerst am Wirtschaftsleben nicht mehr teilnehmen. Und gerade in diesen Leistungen spielt Design seine wohl wichtigste Rolle. Es hilft Unternehmen, Erlebnisse auf Kundenrelevanz auszurichten und vor allem diese so differenziert zu gestalten, dass man sie von denen der Mitbewerber abheben kann.

Diese Rolle wird derzeit kaum noch genutzt; zurückbleibt nur das Systemrelevante. (Als Randnotiz: Dies erklärt vielleicht auch, dass wir dem Systemrelevanten nur dann Aufmerksamkeit schenken, wenn wir keinen Zugang zum ‚Darüberliegenden‘ mehr haben.) Wir schauen beim vermeintlich Wertvollen immer nach oben, als würden wir die Maslowsche Leiter sprichwörtlich erklimmen…

Was die Autoren der These der „Erlebniswirtschaft“ beschreiben, ist unser immanentes Streben nach Erlebnissen oder nach Transformationen. Daher wage ich die These, dass die Reduzierung der Wirtschaftsleistung auf die Stufe der Rohstoffe nur vorübergehend ist, mit dem Wegfall der Sicherheit und der Liquidität. Wir wollen mit aller Macht wieder zurück ‚nach oben‘! Die Frage ist, wie lange die Krise dauert und wie die Güter, Dienste und Erlebnisse danach gestaltet und angeboten werden sollen. Diese Dauer wird vor allem geprägt von der Tiefe des Schocks und davon, mit welchem Potenzial und welcher Kompetenz die Unternehmen (aber auch die Gesellschaft an sich) aus der Krise hervorgehen. Können wir die Zukunft gestalten, oder bleibt es beim Verwalten? Schauen wir (vor lauter Angst) nur noch in den Rückspiegel und sammeln Daten darüber, was war, oder schauen wir auch bewusst voraus?

Wie weiter?

Wie schon eingehend gesagt: Wirklich verlässliche Vorhersagen kann man nicht machen, sehr wohl einen Trend beschreiben, quasi einen Gedanken von jetzt in die Zukunft spinnen. Ein Gedanke, der sich jetzt zunehmend aufdrängt, ist der einer Abkehr von Konsum und Wachstum, von globalisierten Märkten und internationaler Freizügigkeit. Jetzt, wo die Grenzen noch geschlossen sind, die Märkte vielfach lokalisiert werden und die Liquidität knapp ist, spinnen nicht wenige diesen Gedanken weiter in eine Wirtschaftsform, die reduzierter, lokaler und nachhaltiger ist. Ich für meinen Teil hoffe im Hinblick auf nachhaltiges Wirtschaften ebenso darauf, aber mit dem Zusatz, dass die Grenzen wieder frei sein müssen, die Welt wieder zusammenhält und die globale Angst einer Zuversicht weicht.
Egal, wie fortschrittlich eine nächste Wirtschaft werden soll, wir benötigen für ihre Umsetzung eine Gestaltung. Nur mit der Verwaltung lässt sich eine solche Zukunft nicht herbeiführen. Denn wenn nur die Verwaltung die Krise überleben sollte, haben wir vermutlich das Systemrelevante gesichert, aber es fehlt uns an jenen Erlebnissen, die das Leben erst lebenswert machen.

Viele Designer und Designerinnen stehen vor einer existenziellen Krise. Ihre Leistung in der Erzeugung von Gütern höherer Klasse und vor allem in den Erlebnissen wird mangels Liquidität nicht mehr in Anspruch genommen. Seien wir ehrlich: Als systemrelevant erachtet sie kaum jemand und womöglich ist sie es auch nicht – sie ist zukunftsrelevant. Daher benötigen wir Design jetzt erst recht!

Denn unsere Gesellschaft, ebenso wie die Wirtschaft, strebt nach Erlebnis und Transformation, und somit auch nach Gestaltung. Die Rolle des Designs ist also eindeutig an das Erreichen einer angestrebten Situation gekoppelt, nämlich einer bewusst besseren. Also benötigen wir für die kommenden Schritte – raus aus der Krise – das Design. Ohne Designfähigkeit kann es keinen Neustart geben; wer es ohne Designfähigkeit versucht, wird die wirtschaftliche Leiter nicht erklimmen können und auf der Rohstoffebene verharren.
Jetzt stellt sich für die Unternehmen die Frage, in welcher Form die Designfähigkeit vorhanden ist, wo sie sich nach dem Lockdown wiederfindet und wie sie von den Unternehmen dann wiedereingesetzt werden kann.

Die Designabteilungen

Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren eine interne Designfähigkeit aufgebaut, manche schon über Jahrzehnte hinweg. Wie man schon in vergangenen Krisen sehen konnte, wirkt sich der Liquiditätsmangel vor allem auf die internen Kostenstrukturen aus. Personalkosten z. B. sind eine ‚Last‘, die viele Manager gerne flexibel gestalten würden, erst recht in Krisen. Nicht wenige Unternehmen versuchen daher die Kompetenz, die ja an Menschen hängt, wenn es irgendwie möglich ist, als Gut einzukaufen. Da die OpEx (operative Ausgaben) unter Druck stehen, versuchen die Unternehmen, ihre Designkompetenzen entweder in Tochtergesellschaften auszulagern oder sie gleich von externen Dienstleistern zu beziehen, um hier flexibler zu sein und die fixen Kosten zu senken.

Interessant zu beobachten wäre, inwiefern sich Unternehmen tatsächlich von ihren internen Designteams trennen. Wenn sie es tun, dann nicht zwingend deswegen, weil sie nicht auf Designkompetenz setzen, sondern womöglich, weil sie sich so für flexibler halten.
Das große Risiko, das sie damit eingehen, besteht darin, dass die interne Zusammenarbeit empfindlich gestört werden könnte. Designer müssen zwingend in interne Prozesse eingebunden sein, wenn sie einen wirksamen Beitrag zur Gestaltung von Erlebnissen leisten wollen. Das, was also nicht outgesourct werden kann, ist das interne Designmanagement, das die Passung von Designarbeiten im innerbetrieblichen Kontext betreut.

Ich erwarte, dass viele Designabteilungen jetzt unter Druck geraten und Stellen abbauen müssen. Mein Rat dabei wäre, vor allem auf den Verbleib von jenen Stellen zu setzen, die eine interne Koordination und Abstimmung der Designaktivitäten regeln. So hart es klingt, kreative Designerinnen und Designer gibt es viele, aber jene, die diese ansteuern und lenken können, nur sehr wenige.

Wer also meint, man könne sich komplett von der Designabteilung trennen und, wenn nötig, die Leistung später mal einkaufen, sägt womöglich den Ast ab, auf dem er sitzt. Ohne interne Gestaltungskompetenz lässt sich die unternehmenseigene Gestaltungsarbeit nicht umfassend steuern. Eine externe Agentur kann herausragende Leistungen erbringen, aber das Briefing für diese Arbeit muss bereits mit Gestaltungskompetenz erarbeitet werden. Ohne interne Designfähigkeit geht es nicht.

Das Designmanagement
Das Designmanagement ist jetzt gefragt. Es muss die Frage nach Priorität und Relevanz beantworten und Unternehmen dabei unterstützen, eine für sie finanzierbare Vorgehensweise zu ermöglichen, die den Zugang zu Designressourcen sichert. Nicht nur in der Krise hat das Designmanagement eine Kernfunktion, sondern auch seine Rolle, das Design mit den strategischen Entscheidungen der Unternehmung in Einklang zu bringen, ist erfolgsentscheidend: Ohne diesen Einklang können Unternehmen keine konsistenten und kohärenten Erlebnisse erzeugen.

Also, gerade in der Krise und in der Zeit unmittelbar danach sollten sich Unternehmen, die noch keine Designmanagement-Kompetenz aufgebaut haben, hier tummeln. Richtig zu entscheiden, welche Designleistungen wo erbracht werden müssen, damit sie sich nahtlos in die Dienst- und Erlebnisgestaltung einbringen können, wird, wie gesagt, matchentscheidend sein. Jene Unternehmen, die mit optimierter Liquidität das Beste aus ihren Designaktivitäten herausholen können, werden von den wiederkehrenden Kunden als Erste wahrgenommen. Man muss also nicht am Design sparen, sondern das Sparen designen!
Designmanagement spielt nicht nur bei der Kostenoptimierung eine wichtige Rolle, sondern auch bei der Koordination der Designaktivitäten untereinander, damit ein einheitliches Kundenerlebnis über alle Touchpoints hinweg entstehen kann.

Leider ist diese Kernkompetenz selten und nicht wirklich etabliert. Zu stark wirkt derweil noch die Anziehungskraft der reinen Kreativität von Designspezialisten. Aber wie oben erwähnt, erst in der optimalen Passung wird Kreativität zu einem für Kunden relevanten Angebot.
Leider befürchte ich, dass viele Unternehmen das Potenzial des Designmanagements nicht erkennen und lieber grundsätzlich designbezogene Kosten vermeiden, anstatt diese zu optimieren. Dies wird sich für viele als folgenschwerer Fehler erweisen. Sind sie erst einmal jenseits der Krise, stellen sie fest, dass sie für Kunden nicht mehr attraktiv sind: Sie haben die Option, ‚zurück nach oben‘ zu gehen, verloren, werden weiterhin wie Rohstoffhersteller behandelt und müssen sich im Preiswettbewerb behaupten. Das Rennen wird jenes Unternehmen für sich entscheiden, das auf der jeweiligen Ebene die Erlebnisse und Dienste gestalten kann und so den Vorzug der noch vorsichtigen Kunden erhält.

Agenturen und Freelancer
Die Gestalter und Gestalterinnen in Agenturen sind von der Krise sehr hart getroffen worden. Viele Agenturen stehen jetzt fast still, da der Geldfluss gestoppt ist. Besonders Leistungen, die an vertriebliche Aktivitäten gebunden sind, werden storniert oder verschoben. Als Partner in einer Agentur fiebere ich mit vielen Kollegen mit, die hoffen, dass sich der Geldfluss wieder in Gang setzt, denn die eigenen Liquiditätsvorräte sind gewöhnlich sehr knapp. Nach nur wenigen Wochen ist der Puffer verbraucht und es geht an die Substanz. Viele Agenturen werden diese Krise nicht unbeschadet überleben, falls überhaupt… Jene, die es schaffen, in die Kurzarbeit zu flüchten, harren aus, sind aber dann nicht wirklich in der Lage, flexibel auf Marktbewegungen zu reagieren. Jene, die sich ‚gesundschrumpfen‘, indem sie die Belegschaft kürzen und die Kosten senken, laufen Gefahr, nicht mehr flexibel zu sein, wenn der Markt wieder anzieht – ein Dilemma.
So oder so werden viele Agenturen am Ende des Jahres auf eine Halbierung der Umsätze zurückblicken und hoffen, dass es sich 2021 bessert.

Vor allem sind jetzt die kleinen Agenturen und Freelancer gebeutelt, die oft nur sehr kleine Mandate haben und quasi „von der Hand in den Mund“ leben. Sie sind in jeder Krise die ersten Opfer, aber aufgrund der überschaubaren Kostenstrukturen oft auch die Ersten, die wieder aus den ‚Trümmern‘ aufstehen und sich anbieten. Das von allen kleineren Agenturen und Freelancern herbeigesehnte Anziehen der Vergütungen und Preisniveaus scheint auf lange Sicht nicht mehr möglich zu sein. Die prekäre Lage vieler Freelancer und Agenturen kann sich noch weiter verschärfen.
Auf der anderen Seite ergibt sich für einige die Möglichkeit, auf das Bedürfnis der Firmen zu reagieren, die ihre Belegschaft im Design abbauen und flexibler agieren möchten. Hier ist zu beobachten, dass sich die freigewordenen Stellen nicht in weitere Freelancer-Stellen umwandeln, was die Lage noch verschärfen könnte. Die einst gelobte Gig-Economy könnte sich als Sammelbecken prekärer Existenzen entwickeln, wenn es zu einem Überangebot an Anbietern kommt. Womöglich verstärkt sich jetzt auch der Ruf aus den Unternehmen nach einem Grundeinkommen für alle, denn sie wollen ja auch nicht, dass ihnen der Markt von Freelancern völlig wegbricht… Ein Schelm, der Böses dabei denkt.

Zukunftssicherung
Wenn es also in der Krise vor allem darum geht, die Unternehmen abzusichern, ergibt eine Fokussierung auf das, was wirklich nötig ist, Sinn. Alles, was nicht überlebensnotwendig ist, kann weg. Überlebensnotwendig ist allerdings nicht nur das, was man aktuell zum Überleben benötigt, sondern auch das, was man nach der Krise dringend braucht: Kunden, die gerne wiederkommen! Diese dann zu beglücken, gelingt nicht mit einer ausgemergelten Organisation und unattraktiven Angeboten. Worauf es dann ankommt, ist, was Dieter Rams schon wusste: Gutes Design ist so wenig Design wie möglich. Nur es muss halt gut sein!

Dieser Beitrag erschien auf www.prenew.ch.