systemfehler

Ein Unternehmen ist ein System. Es besteht aus verschiedenen, voneinander losgelösten Teilen, die jedoch wiederum miteinander in Beziehung stehen. Läuft eines dieser Teile nicht rund, merken es die anderen: Das System hat dann eine Schwachstelle, die die Leistung des Ganzen beeinträchtigt. Auch der Kunde ist ein Teil dieses Systems „Unternehmen“ und er ist der Teil, der öfters nicht „rund läuft“. Kein Wunder, dass viele Unternehmen ihn am liebsten aus dem Gefüge herausnehmen würden. Und viele handeln dann auch danach.

Unsere Welt ist auch ein System, das viele andere Systeme in sich vereint. Die Meere, die Wälder, das Klima – alles komplexe, fein kalibrierte Organismen mit Systemcharakter, die, wenn sie aus dem Rhythmus geworfen werden, sich meist wieder anpassen können, um als System wieder zu funktionieren. So lange, bis die Schwachstelle größer ist als die Fähigkeit des Systems, sie zu reparieren. Dann kollabiert das Ganze: Die Systemfehler sind die verflixten Probleme unserer Welt!

Vor allem die Landwirtschaft ist ein System, das mit verflixten Problemen zu kämpfen hat. Ist dort die selbstheilende Kraft mit einem Mal aus dem Lot geraten, z. B. durch Überdüngung, Folgen einer Monokultur oder Überalterung des Bestandes droht der Kollaps durch Systemfehler. Viele Landwirte entwickelten daher ihren sagenumwobenen ‚Bauernverstand‘, mit dem sie das System ‚in den Griff’ bekamen. Quasi mit Bauchgefühl sind sie in der Lage, die nötigen Anpassungen vorzunehmen, um Systemfehler zu vermeiden. Die über Jahrtausende erworbenen Erkenntnisse darüber, wie dieses System funktioniert und wo und wann man es ‚angreifen‘ kann, um es zu steuern, münden in einem Systemdenken, das, wenn es entsprechend vermittelt wird, auch in Zukunft von unermesslichem Dienst sein kann – wenn nur das System so bliebe, wie es bislang war…

Denn über die letzten Jahrhunderte schlich sich das Funktionsdenken ein, beflügelt durch die Industrialisierung. Im Vordergrund standen nunmehr die Verfeinerung der Teilfunktionen sowie die Entwicklung von Maschinen und Produkten, die die Effizienz steigerten. Der Einsatz dieser neuen Mittel in einem alten System wie der Landwirtschaft führte zwangsläufig dazu, dass sich auch dieses System änderte. Die überlieferten Weisheiten mussten nun mit den neuen Möglichkeiten kombiniert werden. Und das geht nicht immer gut, wie die Geschehnisse der letzten Jahre eindrucksvoll belegen: Einmal falsches Futter an die Kühe, und schon steht das System vor dem Kollaps – und nicht nur die Rinder werden wahnsinnig. Das Eis, auf dem man läuft, wird immer dünner.

Was bewirkte die Einführung dieses Funktionsdenkens denn bei uns? Mit der Entwicklung perfektionierter Teilfunktionen veränderte sich auch unsere Sicht: Fortan richteten wir sie auf die Teilaspekte und nicht mehr auf das gesamte System. Da uns diese Maschinen eine direkte Rückmeldung geben und unsere Befehle unmittelbar umsetzen, rücken sie zwangsläufig in den Vordergrund. Denn eine Funktion ist herrlich direkt und entsprechend ‚funktional‘ und daher für uns leicht zu verstehen. Ein System kann man nur indirekt beeinflussen und verstehen, denn die Rückkopplung erfolgt zeitlich versetzt. Um sich darin zurechtzufinden, bedarf es eines komplexeren Verständnisses der Abläufe. Daher tendieren wir wohl auch beim Autofahren vornehmlich dazu, auf das Tacho zu achten und nicht auf das Geschehen 200 Meter vor uns – obwohl uns jeder erfahrene Autofahrer bestätigt, dass genau Letzteres größere Fehler vermeidet. Vorausschauendes Fahren ist ein Systemdenken, das dabei hilft, verflixte Probleme zu vermeiden!

Genauso ergeht es der Wirtschaft, wo das Funktionsdenken auch die Oberhand hat. Auch dort schaut man auf die ‚Tachos’ der Unternehmen und misst Umsatz, Rendite und Kundenzufriedenheit. Und auch hier zeigen jene Instrumente nur das, was man vor der Nase hat, und nicht das, was einen erwartet. Man ist so angetan von der Direktheit dieser Messungen, dass man sie nutzt, um das Unternehmenssystem zu steuern. Die Gefahr besteht darin, dass man verlernt, die Aussagen dieser Messungen auf das gesamte System zu übertragen, indem man antizipiert, welche Auswirkung die nächste sein könnte. Bremst ein Auto in der Kolonne weit vor mir, dann bremse ich auch – und nicht erst, wenn mein direkter Vordermann es tut. Besser noch: Ich weiche gleich aus (und beobachte im Entsetzen, wie ein Hintermann ins Stauende kracht). Deswegen erkennen Unternehmen, dass sie ihrer Unternehmenssteuerung einen wichtigen Aspekt hinzufügen müssen: vorausschauendes Gestalten!

Systeme haben aufgrund ihrer Komplexität und zahlreicher Teilaspekte eine immanente Verzögerung. Wie bei Blitz und Donner sind die Signale und der Widerhall entkoppelt. Leider blitzt es bei vielen relevanten Hinweisen auf Fehler nicht vorher; man merkt es erst, wenn’s kracht! Um in einem System (Wirtschaft) zu überleben, braucht man vorausschauendes Handeln, antizipierendes oder auch empathisches Denken sowie die Mittel und Optionen, um systemverträgliche und somit nachhaltige Lösungen zu gestalten.

Das bedeutet, dass man nicht blind auf direktes Feedback vertrauen darf, sondern auf Indikatoren achten muss, die etwas über das aussagen, was noch kommen könnte! Nebst Erfahrung braucht es dafür eine Haltung, die es zulässt, den Blick vom Tacho und vom Vordermann auf das System als Ganzes zu richten. Das ist ein Systemdenken, auch designhaftes Denken, von dem mein Großvater immer sagte, es sei der gesunde Menschenverstand. Denn wer viel misst, misst viel Mist!

Wenn Sie schon etwas messen wollen, dann bitte dies:

• Nachhaltige Ziele: Sind die Teilfunktionen auf den Erhalt des Systems ausgerichtet, statt auf den Erhalt der Funktion? (z.B. Wertsteigerung über 10 Jahre statt Quartalsziele im EBIT, Nutzbarkeit statt Time-to-Market).
• Loyale Motivation: Sind die Kunden motiviert, wiederzukommen, oder haben sie nur konsumiert? Gilt Gleiches für die Mitarbeiter? (Z. B. Loyalität statt Zufriedenheit, Weiterempfehlung statt Marktanteil)