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Da staunte der Kunde nicht schlecht! Als er die Rechnung bezahlen wollte und noch mal eben darüber schaute, fiel ihm auf, dass sich die Preise geändert hatten: Nicht die 21 Euro für das Hauptgericht, sondern 32,50; Nicht die 9,50 für die Nachspeise, sondern 15,80… Als er entsetzt nachfragte, wie dies sein könne, bekam er die bestechend einfache Antwort retour: „Das Küchenpersonal hat länger gebraucht als geplant, und deswegen sind höhere Kosten entstanden!“

Was uns bei der Autoreparatur schon übel aufstößt, ist beim Restaurantbesuch ein absolutes ‚No-go‘: Einmal festgelegte Preise, auch für Dienstleistungen, ändert man nicht mal eben, wenn bei ihrer ‚Herstellung‘ mehr Zeit als geplant verbraucht wurde. Deswegen sind gute Dienstleister darauf erpicht, die Aufwandplanung so präzise vorzunehmen, dass der Preis, den der Kunde für die Dienstleistung zahlen muss, auch die Herstellungskosten decken kann. Denn da, wo Menschen überwiegend Leistung erbringen, kostet Zeit Geld. Jedes gut laufende Restaurant versteht diese Logik: Jene, die es nicht tun, sind rasch pleite!

Nicht viel anders verhält es sich in der Designbranche. Auch dort werden Aufwände für die Erstellung von Dienstleistungen penibel geplant, wenn es darum geht, einen Preis zu ermitteln. Denn die Kunden wollen nun mal vorher wissen, wie viel der Auftrag kosten wird. Design, wie auch das Vier-Gänge-Menü, wird in der Regel von Spezialisten hergestellt, die wissen, was sie tun. Als Kunde kann man sich darauf verlassen und zahlt dann entsprechend den Preis.

Natürlich gibt es diese Gesellen, die anschließend die Zeche prellen wollen oder meinen, sie hätten nicht erhalten, was ihnen versprochen worden war. Viel schwieriger ist es jedoch, wenn die Kunden während der Herstellung die Bestellung ändern: Dann riskiert der Dienstleister schon mal, dass er drauf zahlt, wenn er versäumt, die Änderung auch im Preis zu verrechnen.

„Ein Designbüro, genau wie ein Restaurant, ist letztendlich dann finanziell tragbar, wenn die Einnahmen [aus allen gelieferten Dienstleistungen] höher sind als die Kosten [für die Herstellung mit den zusätzlichen Kosten]“, sagte mir mein alter Chef, als ich einst Geschäftsführer einer Niederlassung wurde: Einfacher kann man ein Business nicht zusammenfassen. Diese simple Logik sticht – aber nur, solange das Business ‚simpel‘ ist! Sobald jedoch das ‚Controlling‘ bei einem einzieht, kann die Komplexität einer einfachen Logik ungeahnte Ausmaße annehmen.

So will es, dass sich jemand ausdachte, man müsse die Kosten der einzelnen Projekte auch einzeln erfassen. Nein, nicht die Einschätzung des Aufwandes (der den Preis bestimmt) war gemeint, sondern die tatsächlich geleisteten Stunden der Herstellung, die, so die Controller, die wirklichen Projektkosten bestimmen: Geboren war das ‚Stundenschreiben‘! Dieses Kontrollsystem ist in den meisten Büros so umgesetzt: Die Mitarbeiter erfassen ihre Stunden nachträglich in Systemen (SAP!), damit ein Controller prüfen kann, ob die Kosten stimmen.

Dabei ist dies nicht wirklich nötig: Ein Projekt enthält in der Regel ein Lieferdatum und Liefergegenstände; diese bestimmen die geschätzten Kosten für ein Projekt und somit den Preis; der Preis (wenn er beglichen wird) bestimmt den Umsatz; der Gesamtumsatz bestimmt, ob man die Kosten, die man eh schon hat (Personal, Material, Abschreibungen etc.), auch tragen kann. Um ein Business zu führen, braucht man keine Stundenschreibung, sondern gute Planung – nicht nur Verwaltung, sondern vor allem gute Gestaltung! Zudem natürlich einen Sinn für Kunden- und Marktbedürfnisse sowie die besten Mitarbeiter, die man bekommen kann.

Und genau hier beißt sich die Controlling-Katze in den eigenen Schwanz: Die besten Mitarbeiter sind die, die sich am wohlsten fühlen und die sich ungestört ihren Aufgaben widmen können. Wer würde ernsthaft vom Koch verlangen, dass er hinterher aufschreibt, wie viel Zeit er exakt in die Zubereitung jedes Menüs steckte? Vielmehr will man doch das Essen einwandfrei und warm auf den Tisch des Kunden bringen!

Wenn man schon das Vergangene kontrolliert, dann um zu reflektieren! Richtet man sich dabei jedoch auf Zahlen statt auf Errungenschaften, kann man Mitarbeiter nur äußerlich motivieren. Denn was diesen Zahlenfokus noch viel schlimmer macht, ist, was ihr Stundenschreiben den Stundenschreibern vermittelt: Misstrauen! Die vermutlich gut gemeinte Absicht, die Kosten im Griff zu haben, führt zum Supergau jeder gut laufenden Organisation: Sie untergräbt die intrinsische Motivation der Mitarbeiter, verhindert autonomes Handeln, verführt zum Betrug, sät Argwohn, verursacht zusätzliche Kosten und vermindert die Effektivität. Wer will eine solche Organisation? Welcher CEO und welcher Mitarbeiter wollen so arbeiten?

Die Vergangenheit kann man verwalten, die Zukunft aber muss man gestalten. Wer jedoch rückwärts gerichtet in die Zukunft schreiten muss, weil er tumbe Stundenzettel ausfüllen muss, der kann sich nicht auf das freuen, was vor ihm liegt!