probleme

Nicht jedes Problem ist wie das andere. Es gibt welche, die sich zu verändern scheinen, sobald man sie angeht. Als ob sie ahnen, dass man ihnen auf den Leib rücken will, springen sie vorzeitig aus dem Fangnetz und schwimmen davon. Dann aber kehren sie umgehend wieder zurück und schlagen erneut zu. Daher nennt man diese wohl auch ‚verflixte Probleme‘. Was man auch versucht, verflixte Probleme verweigern die direkte Lösung – viel schlimmer noch: Sie werden gefühlt immer ‚verflixter‘, je mehr man sich mit ihnen beschäftigt. 

Oft wirken daher die Lösungsversuche wie das sprichwörtliche Öl, mit dem man ein Feuer zu löschen versucht. Wie das Sprichwort schon andeutet, liegt das ‚Verflixte‘ nicht nur im Problem selbst begründet, sondern vor allem in der Art, wie man es zu lösen versucht. Das Verflixte am Problem entsteht oft erst beim Lösungsversuch selbst. Es kommt also darauf an, wie wir vorgehen, wenn wir verflixte Probleme lösen wollen!

Nun stellten sich den Menschen schon immer schwerwiegende Probleme in den Weg: Nahrungsmangel, Kälte, Hitze, wilde Tiere, feindliche Sippen. Diese ursprünglichen Probleme kamen in der Regel als eine fundamentale Gefahr daher. Sie waren lebensbedrohlich. Erst mit der Entwicklung probater Lösungsansätze, womit wir dieser Ursprungsprobleme manchmal Herr wurden, kamen die nachgelagerten Kulturprobleme ins Spiel: Krankheiten, Ressourcenmangel, Machtgelüste, Identitätsverluste, Liebeskummer, Langeweile. Weniger tödlich und eher profan. Aber es waren fortan diese Probleme, die unsere Existenz mit Inhalt füllten, uns herausforderten, ständig neue Lösungsansätze zu konzipieren und somit zur Grundlage unserer zivilisierten Gesellschaft wurden. Keine Gesellschaft ohne profane Probleme, die wir immer wieder neu lösen können. (Sind wir ehrlich: Ohne solche Probleme hätten wir alle nichts zu tun.)

Aber eine viele Jahrtausende lange Konditionierung geht nicht spurlos an uns vorüber. Die Urprobleme sind in unseren Breiten weitestgehend im Griff, aber ihre Charakteristik als „Gefahr fürs Leben“ hat einen tiefen Eindruck hinterlassen. Immer wieder sehen wir in Herausforderungen, die sich uns stellen, eine todbringende Gefahr. Und die instinktive Antwort auf alles, was wie eine Gefahr aussieht, ist ihre Eliminierung. Man muss die Gefahr in den Griff bekommen, sie aus dem Weg räumen, bekämpfen, überwinden, beseitigen.
Und dabei darf man nicht zimperlich sein: Denn wer kostbare Zeit verliert, zum Beispiel weil er mit einer vertieften Problemanalyse eine Schlaufe dreht, kann von der Gefahr vernichtet werden, bevor sich eine Erkenntnis einstellt. Die Maxime der Problemeliminierung ist daher die Effizienz: schnell, kurzfristig, zielorientiert. 

Um Probleme jedoch „fundamental“ zu lösen, muss man den Ursachen auf den Grund gehen. Weniger kämpfen und managen, sondern mehr forschen, entwickeln und gestalten. Während der Prozess einer Problemeliminierung wie ein Rohr aussieht, wo vorne das Problem hinein und hinten die Lösung herauskommt, sieht der Prozess einer Problemlösung mehr wie viele hintereinandergeschaltete Trichter aus. Problemeliminierung ist gradlinig und einfach, Problemlösung ist ein ständiges Öffnen und Schließen und durchaus ein komplexer Vorgang. Die fundamentale Lösung eines Problems läuft also ständig die Gefahr, von der urgenten Maxime der Eliminierung ausgehebelt zu werden. Einfachheit schlägt Komplexität, Symptom schlägt Ursache, Manager schlägt Forscher.

Wenn sich wieder eine „Gefahr“ für die Gesellschaft auftut, sehen wir auch immer dieselben Menschentypen am Zuge: Zielfokussierte, gradlinige, deduktiv denkende, kontrollierende und sicherheitsbedachte Manager und Managerinnen. Sie packen das Problem dort an, wo sie es am einfachsten fassen können, beim Symptom, und versuchen es dann möglichst gradlinig zu bekämpfen und aus dem Weg zu schaffen. 
Dass unsere Konditionierung auf Symptombekämpfung dominant ist, hängt auch davon ab, dass nicht wenige dies umfassend fördern. Denn diese haben ihre Aufgabe darin gefunden, alle Probleme wie tatsächliche Gefahren zu behandeln. Für sie ist jedes Problem wie ein wildes Feuer, das man löschen muss. Ihre Daseinsberechtigung ist die Eliminierung, die Bekämpfung, die Absicherung. Deshalb sind die ‚Eliminierer‘ nicht wirklich daran interessiert, fundamental vorzugehen und die Ursachen auf Dauer zu beseitigen. Am besten kommt das Problem immer wieder zurück – so hat man auch immer wieder die Möglichkeit, seinen Beitrag zu leisten. Ein Schelm, der Böses dabei denkt … Und daher tendiert in unserer Gesellschaft der Umgang mit verflixten Problemen hin zu einer Bekämpfung derselben. In seiner deutlichsten Manier in der sogenannten Coronakrise, die uns alle in Atem hält.

Statt anzuerkennen, dass die Ursache der Problematik vielschichtig ist und dass die Symptome Ausdruck vieler Einflussfaktoren sind, hat man Corona von Anfang an wie eine eminente singuläre Gefahr betrachtet und entsprechend versucht, diese zu eliminieren, indem man sie simplifiziert, monokausal angeht und in weiterer Folge in klassischer Manier „managt“. 
Dies geschieht mit solchem Eifer und fokussiertem Tatendrang, dass jede Fragestellung nach der Ursache, jede Öffnung der Perspektive und jeder Hinweis auf alternative Vorgehensweisen vermieden wird: Alles, was nicht in die verengte Sichtweise passt, wird ebenfalls zu Gefahr. 
Und weil alle mitgerissen werden von der vermeintlichen Gefahr, verfällt eine Großzahl von (normalerweise) gut denkenden Menschen auch ins Muster der Eliminierung und Reduzierung und kann nicht mehr in Alternativen denken. „Hast du die Bilder aus Bergamo nicht gesehen?“ ist das Totschlagargument für jede Form des Denkens in nachhaltigen, fundamentalen Lösungen. 

Verständlich ist ein solches Verhalten, wenn sich zum Beispiel ein wirklicher Tsunami auf einen zubewegt, doch in Anbetracht dessen, was Corona ausmacht, eben falsch gedacht: Corona ist kein Tsunami, keine Naturkatastrophe, sondern eine, immer wiederkehrende, Erkrankungsform. Eine, die wir schon immer hatten, mal schlimmer, mal weniger schlimm. Und jeder, der diese Tatsache abweist, tut dies eben genau deshalb, weil er sich in einem Eliminierungsdenken befindet. 
Anhänger der sogenannten „No-Covid“-Bewegung sind solche Menschen, die tatsächlich glauben, man könne Viruserkrankungen eliminieren. Wie der Name es schon andeutet, es ist das Symptom (COVID als Erkrankung), das eliminiert werden soll. Auf Dauer ist das jedoch ein unmögliches Unterfangen, da man seine Ursache nicht eliminieren kann: Man kann Viren nicht eliminieren, weil sie fester Bestandteil unserer biologischen Realität sind. So wirkungsvoll manche Ansätze sein können, die Symptome einer komplexen Wirkungskette zu eliminieren, so wirken diese nur auf der Symptomebene. Weil wie im Fall der Viren die Ursache nicht eliminiert werden kann, bleibt es bei einer technischen Intervention, die nur so lange wirksam ist, bis die Ursache sich mit einer abweichenden Symptomatik erneut meldet (Mutanten!).

Weil die Hybris, aus der heraus man glaubt, die Welt ‚verwalten‘ zu können, so übermächtig ist, merkt man nicht mehr, wie banal und simpel die Natur uns Lügen straft: Die technokratische Lösung der sogenannten Impfung hat schlichtweg kaum Einfluss auf das Virom, unsere biologische Symbiose mit Viren und anderen Mikroorganismen: Nimmt man eines weg, zum Beispiel durch eine medizinische Behandlung, nehmen andere den Platz wieder ein. Zu glauben, dass man der Natur überlegen sein kann, ist diese Hybris, die einem auf die Füße fällt: Man muss lernen, mit der Natur zu leben und nicht gegen sie.

Es ist erstaunlich, wie sich die beharrliche Fokussierung auf die Gefahr von Corona wie ein Virus (sic) weiter ausbreitet und viele „infiziert“. Einmal betroffen, scheint es kaum möglich, dass man sich wieder auf das umfassende, ganzheitliche Denken richtet und einen Problemlösungsprozess angeht. Doch genau das wäre der einzige Weg aus dieser Krise: Wir müssen sie durchdenken und echte Lösungen erarbeiten. Alles andere führt nicht heraus, sondern nur in weitere, daraus folgende, Probleme hinein. 

Es ist also aus Sicht der Problemlösung klar zu sehen, wo und wie wir uns auf falsche Prämissen und Vorgehensweisen gestützt haben. Viele haben sich von einer Symptomatik blenden lassen (Bergamo!) und folgen jetzt, entsprechend aufgescheucht, dem linearen Weg: keine Widerrede, kein Zweifeln, alternativlos. Und alle, die hier Halt rufen und andere Perspektiven, Diskurse und Weitsicht einfordern, die Zweifeln und alternative Blickwinke annehmen, werden daher auch Teil der Gefahr und sollen nun ebenfalls „eliminiert“ werden. Ausgrenzen, Bloßstellen, Verurteilen, (Zwangs-)Impfen: Alle Mittel sind recht, damit nichts die monokausale Betrachtung der Gefahr stört.

In Anbetracht der fortschreitenden Erkenntnis, dass Corona nicht annährend die Wirkung entfaltet hat, wie befürchtet, stellt sich die Frage, warum viele trotzdem so lange an der monokausalen Sicht festhalten? Ist es eine Massenhysterie als Reaktion auf die vermeintliche Bedrohung, die uns festhält in einem Problemeliminierungsdenken? Oder ist es doch so, wie einige mutmaßen, nämlich dass man diese Vorgehensweise bewusst stimuliert hat, um ganz andere Probleme zu lösen?

Wie könnte denn ein Lösungsprozess aussehen, den man alternativ zum ‚lock-step‘-Vorgehen der westlichen Regierungen hätte umsetzen können? Im Design arbeitet man seit Langem mit einem Prozess aus aufeinanderfolgenden divergierenden und konvergierenden Denkansätzen, um Probleme in Lösungen zu überführen. Dabei steht die Konzeptentwicklung zwar im Mittelpunkt, aber diese wird von einer umfassenden Recherche und Erkenntnisgewinnung gespeist. Dieser sogenannte „Double Diamond-Prozess“ gilt als Gold-Standard, wenn es darum geht, verflixte Probleme anzugehen. Er beginnt entsprechend nicht mit blindem Aktionismus, sondern divergiert das Denken und öffnet sich für alle möglichen Fakten, und nicht nur für jene, die direkt am beobachteten Symptom hängen. Erst wenn man möglichst breit Fakten gesammelt hat, konvergiert man das Denken und versucht zu deuten und zu sortieren. Daraus entstehen vertiefte Erkenntnisse, die oft schon auf Ursachen hindeuten. Hiermit lässt sich eine Anforderung an die Entwicklung von Lösungsansätzen ableiten, die man in weiterer Folge anlegen kann. Erst danach legt man los und entwickelt (wieder divergierend) Konzeptideen, die eine Lösung darstellen könnten. Eine Vielzahl von Konzepten deutet aber nicht darauf, dass man den Faden verliert, sondern darauf, dass Probleme in der Regel vielfältige Möglichkeiten aufweisen, um sie zu lösen. Daher ist ein nächster Schritt wieder ein Konvergierender, der aus einer Vielzahl von Konzepten die vielversprechendsten auswählt und zur Umsetzung führt.

In Anbetracht dieser Vorgehensweise kommt von vielen der Einwand, dass dies alles zu lange dauert, weil, wie jetzt in der Krise, konkret Menschen sterben und man akut handeln muss. Instinktiv betrachtet mag das einleuchten, jedoch begeht man hier einen folgenden Fehler: Man substituiert die Ursachenlösung durch eine Symptombekämpfung. Jedoch sind beide wichtig und nötig, man kann nicht das eine durch das andere ersetzen. Es geht nicht um ‚entweder oder‘, sondern um ‚sowohl als auch‘. Während man also zuerst die akute Symptomatik angeht, startet man parallel den Prozess der Ursachenlösung. In einer Krise muss man parallel beide Wege angehen und entsprechend miteinander verknüpfen, aber nicht zusammenlegen. Und dies ist in der Coronakrise nicht geschehen. 

Man hat das Krankheitsbild zwar erfasst (Immungeschwächte Menschen – also meist (vor)erkrankt oder betagt – entwickeln auf Grund einer viralen Infektion mit einem vermeintlich neuen Virus eine akute respiratorische Erkrankung), aber sich bei der Entwicklung von akuten Behandlungsmethoden sofort in die Symptomeliminierung begeben. Man hat sofort angefangen die Lage zu managen, dabei aber den Prozess der Lösungsentwicklung nicht gestartet. Man hat sich sofort auf nur ein Ziel eingeschossen: Die Pandemie muss mit militärischer Geradlinigkeit bekämpft werden. Und dies ganz nach der ‚shock and awe‘ Methode, wie man auch schon andere Krisen angegangen ist. Nicht verwunderlich, dass man in Deutschland (aber auch in Italien und Portugal) von Anfang an einen General als obersten Befehlsführer in der Pandemiebekämpfung eingesetzt hat! 
Die Fälle (Menschen mit positivem PCR-Test) wurden sofort erfasst und in Inzidenzen umgelegt, damit man das Geschehen verwalten kann. Menschen, die zum Fall wurden, wurden ebenfalls verwaltet und in Quarantäne geschickt. Führend und leitend, wie in allen Managementsystemen, sind dabei anfallende Daten (R-Wert, Inzidenz, Belegungsraten, etc.) und deren Kontrolle. Und man machte alles, um diese Zahlen in den Griff zu bekommen. Dass diese Zahlen auch aussagekräftig für die Zukunft sind und dass man aus ihnen lernen kann, stand dabei nicht im Mittelpunkt. Um die Krankheit selbst kümmerte man sich in ähnlicher Art. Und genau deswegen wurden infizierte Erkrankte massiv beatmet, vor allem um das Krankenhauspersonal und andere Patienten vor einer Infektion zu schützen. Eine klassische klinische „Management-Maßnahme“. Protokolle für eine Frühbehandlung, bereits im Anfangsstadium der Erkrankung, wurden nur zögerlich verfolgt. Jenen Ärzten, die hier ausgearbeitete Protokolle entwickelten, wurde wenig Beachtung geschenkt, teilweise wurden sie sogar aktiv unterdrückt. Alle Maßnahmen richteten sich ausschließlich auf die klinische Behandlung von COVID, dem Krankheitsbild, das man der Virusinfektion zuschreibt, sowie die Vermeidung von weiteren Infektionen durch nicht-klinische Interventionen mit dem Ziel, das Gesundheitssystem nicht zu gefährden.

Kritiker nannten diese Vorgehensweise ‚monokausal‘. Jeder, der diese Vorgehensweise kritisierte, wurde, wie oben beschrieben, als ‚Gefährder‘ der „Lösung“ diffamiert und ausgegrenzt. Alternativen zur akuten Symptombekämpfung wurden nicht zugelassen, zu sehr hatte man sich auf die einzige Vorgehensweise eingeschossen. Und, wie in einem echten „Krieg“, wurde fortan nur in „Freund“ oder „Feind“ unterschieden. Wer sich nicht eindeutig hinter die Maßnahmen und Verordnungen stellte, war also dagegen. Entsprechend war dann auch die Aussage, dass „man das nicht hinterfragen sollte“, ein Appell an die Gehorsamkeit, weniger an die Vernunft. Es wundert nicht, dass man den Appell zu einem „solidarischen Akt der Vaterlandsliebe“ erklärte und fortan militärische Floskeln verwendete, um die Bekämpfung des Virus zu untermalen.
Man hatte also den (akuten) Lösungsprozess konvergent begonnen: Alles war nur auf (klinisches) Management ausgerichtet. In weiterer Folge hat man alle anderen Ansätze zur Problemlösung im selben konvergierenden Modus fortgesetzt. Lockdowns, Mundschutz, Distanzregelungen etc. Alles Konzepte, die nicht aus einer Erkenntnis gewonnen wurden, sondern die als monokausale Fortsetzungen des bereits eingeschlagenen Kurses abgeleitet wurden. Mit militärischer Konsequenz. Dass diese Maßnahmen der Symptombekämpfung nur bedingt nutzten, zeigt die Realität: Trotz ihrer massiven Anwendungen haben sie das Symptom nicht beseitigen können: Immer wieder erkranken Menschen an COVID-19. 
Parallel hat man dann, mit gleicher militärischer Konsequenz, Anstrengungen unternommen, die Ursache der Erkrankung (Immunschwäche, als Ausgangspunkt für COVID) anzugehen: Es sollte eine immunstärkende Profilaxe verabreicht werden. Über eine neue Art der „Impfung“ sollte die Menschheit (und zwar alle, nicht nur die Immungeschwächten!) gegen die Gefahr von COVID geschützt werden. Das Ziel dabei ist ein künstlich erzeugter Schutz aller Menschen, auch weil man die Dauer bis zur natürlichen Immunisierung nicht abwarten wollte. 
Auch hier wieder: Das konvergierte Denken begrenzt die Zeithorizonte und lässt nur das Denken in akuten, kurzfristigen Abschnitten zu. Statt die akut COVID-Erkrankten fokussiert mit effektiven Medikamenten zu behandeln (es gibt sie) und parallel, aber losgelöst, einen Entwicklungsprozess für eine langfristig orientierte Problemlösung anzugehen, hat man beide Ansätze zusammengelegt und heraus kam die Schlechteste aller Möglichkeiten: Die akute Symptombekämpfung wurde zusehend mit einem Ansatz aus der Ursachenlösung durchgeführt. Jetzt soll eine Impfung (eigentlich ein Mittel der Ursachenlösung – die Beseitigung der Immunschwäche!) die Lösung für ein akutes Problem werden. Das kann nur scheitern, was dann auch der Fall ist. Der „Impfstoff“ verliert rasch seine symptombekämpfende Wirkung (ein fortlaufendes „Boostern“ ist wohl nötig) und als immunisierender Impfstoff (was eigentlich eine Impfung leisten soll) ist er wirkungslos. Hinzu kommen jetzt erste Erkenntnisse über die Langzeitwirkungen, wonach laut EMA (Europäische Arzneibehörde) eine möglichst ernsthafte Schädigung des Immunsystems in Folge der Behandlung ausgemacht wird. Nebenwirkungen, wie z. B. Herzmuskelentzündungen, kommen noch hinzu.

Der Experte nennt so etwas wohl ein Fiasko. Verflixte Probleme sind halt so nicht zu lösen: Die sprichwörtliche Schraube wurde überdreht und jetzt hält nichts mehr zusammen. Aber da die Verantwortlichen nach wie vor daran glauben, dass sie richtig handeln, drehen sie immer weiter an der Schraube, wohl in der Hoffnung, dass sie irgendwann wieder halten wird…

Inzwischen hat man, getrieben von der Angst, dass alle Anstrengungen womöglich vergebens waren, den Druck weiter erhöht und versucht nun, von dem neuen, selbstverursachten Problem abzulenken. Man sucht jetzt nach Erklärungen, warum der eingeschlagene Weg nicht fruchten will. Zweifel am eigenen Weg kommen dabei nicht auf, dafür ist man zu tief im konvergierenden Denken gefangen und zu sehr getrieben von der eingeengten Sicht auf die monokausale Lösung. Also ist das Problem nicht die Krankheit, die grassiert, sondern es sind diejenigen, die sich nicht am eingeschlagenen Weg beteiligen wollen. Wenn man das Problem nicht lösen kann, dann muss also ein anderes Problem dafür verantwortlich sein. Hier beginnt ein Teufelskreis, aus dem ein Entkommen nur schwer möglich ist. Man wird, sobald man merkt, dass der präferierte Lösungsansatz nicht fruchtet, sich immer wieder einen neuen „Störenfried“ suchen, dem man die Schuld in die Schuhe schieben kann. 
Alle, die in ihrem Leben schon mal eine Lösung entwickelt haben, wissen, dass erst Fehler und ihre bewusste Verarbeitung dazu führen, dass die Lösung nachhaltig wird. Nur so lernt man. Nur Verwalter ohne Gestaltungskompetenz beharren auf einem Managementprozess, der die Möglichkeit, dass Fehler passieren, kategorisch ausschließt. So lernt man nicht, so sichert man ab.

Man hat also den Double Diamond umgedreht: Statt zuerst zu öffnen, macht man zu und fokussiert sich auf nur eine Erkenntnis. Statt anschließend zu fokussieren, öffnet man und sucht nach neuen Möglichkeiten. Offensichtlich haben die Verantwortlichen noch nie wirkliche verflixte Probleme gelöst. Ihnen sind einfache Grundlagen nicht bekannt. Sie sind inkompetent, Probleme wirklich zu lösen. Oder sie wollen es nicht.

Wir befinden uns in einem Fiasko, dessen Ausmaß wir nur schwer erahnen können und dessen Folgen uns noch Jahrzehnte begleiten werden. Folgen, die viele Male gravierender sein werden als die, die eine Virusinfektion direkt je auslösen könnte. Der Kollateralschaden, den der falsch angewandte Lösungsprozess bereits anrichtet, steigt ins Unermessliche und wird weiter steigen, solange man an diesem verdrehten Prozess festhält. Solange, wie man tatsächlich glaubt, man könne ein verflixtes Problem „managen“. 

Die Lösung, die uns aus dieser Krise bringt, ist also nicht nur ein Mittel gegen COVID, sondern vor allem ein Mittel gegen das falsche Denken! 

Januar 2022

Addendum:

Wie hätte die Anwendung eines „Double Diamond-Prozesses“ in der Corona-Krise aussehen können? Hier nun einige Vorschläge, die aus der Sicht eines Entwicklers und Designers verfasst sind und nur den prozessualen Anhang verdeutlichen sollen. Details medizinischer Methoden und Fakten oder gesellschaftlich-politischer Meinungen lasse ich daher außen vor.

Problemerfassung: Die Ausgangslage.

Als klar wird, dass ein aggressiver Stamm eines Corona-Virus zu Erkrankungen führt, muss man zuerst die Ausgangproblematik festlegen. Warum ist das Virus aggressiv? Wen betrifft es primär? Was ist die Auswirkung auf das direkte Umfeld der Patienten? Diese Fakten waren etwa drei Wochen nach Ausbruch umfassend bekannt. 
Wichtig hierbei ist es, immer die akute Lage zu betrachten, nicht die modellierte und in die Zukunft projizierte Lage. Die Datenlage ist noch zu klein, als dass man schon genaues sagen kann. Wer in diesem Kontext orakelt und Hochrechnungen ausstellt, möchte nicht die Probleme lösen, sondern seine Meinung kundtun! Nach Klärung der Ausgangslage initiiert man die:

Der Akutresponse: Das Symptom bekämpfen.

Zuerst fokussiert man mittels eines „Akut-Prozesses“ die Maßnahmen ausschließlich auf Symptombekämpfung und nicht auf Symptomeliminierung! Also auf die Behandlung von den symptomatisch Erkrankten, auf Heilung und Frühbehandlung – je früher, desto besser! Man rettet zuerst das, was zuerst bedroht ist. 
Eine „Frist Response Task Force“ wird aktiviert, in dem alle medizinischen/klinischen Expertisen vertreten sind, also Pneumologen, Immunologen, Kardiologen, Notfallmediziener, etc.
Nicht jedoch Virologen, Epidemiologien oder Public Health Experten, die gehören in das Entwicklungsteam der anderen, parallellaufenden Aktivität, siehe Punkt 3.
Die Akutbehandlung wird mit einem Managementansatz gefahren, mit dem Ziel der Effizienz. Also eine engmaschige Kontrolle der Wirksamkeit und fokussierte, zielgerichtete Maßnahmen der Intervention, allerdings nur bei den akut Erkrankten und der ausgewiesenen Risikogruppe. Also keine breitangelegten Maßnahmen außerhalb des Fokus (wie Lockdowns, Mundschutz für nicht symptomatisch Erkrankte, Schulschließungen, etc.). Wichtig ist hier auch der Einsatz von bereits bekannten Mitteln in der Bekämpfung, deren Wirksamkeit bereits erprobt ist. Wer in einer solchen Situation nach neuen Mitteln greift, läuft das Risiko der Häufung von Kollateralschäden. (Wenn ein Boot leck schlägt, flickt man mit dem, was man an Bord hat.) Das erklärte Ziel dieser Symptombekämpfung: Heilung, behandeln, bedrohtes Leben retten. Nicht vorbeugen, vermeiden und beseitigen!

Die Problemlösung: Das Entwickeln von Lösungsansätzen (Double Diamond)

Die zweite Aktivität initiiert einen Lösungsprozess und sucht möglichst breit nach Fakten und Erkenntnissen und trägt diese gesondert zusammen, um die Ursache der Problematik zu begreifen. Dabei achtet man auf eine möglichst umfassende Betrachtung, ohne dass bereits kausale Zusammenhänge abgeleitet werden. Vor allem verwechselt man die Korrelation einiger Aspekte nicht mit einem Kausalzusammenhang: man kennt ja erst das Symptom, die wirklichen Ursachen sind noch nicht bekannt, auch wenn manche behaupten, sie wüßten es bereits! Hierbei öffnet man sich extrem breit und sammelt so viel Daten wie möglich und initiiert Maßnahmen, noch fehlende Daten zu erheben (Baseline-Studien, repräsentative Erhebungen, etc.) Man kann nie genug Daten haben, vor allem, wenn sie heterogener Natur sind.

Darüber hinaus initiiert man eine ebenso heterogene Task-Force, die mit dem Prozess der Problemlösung vertraut ist. Also Entwickler, und nicht Manager! Diese Task-Force zeigt die Vielfältigkeit der Möglichkeiten auf, also nicht mono-kausal, sondern multi-kausal.

Die gesammelten Fakten trägt man zusammen und beginnt die Synthese aller Aspekte. Hier stellt man sicher, dass auch alle Datenquellen und Experten Gehör bekommen. In einem transparenten Review werden die gesammelten Fakten analysiert und ausgewertet. Dabei wird eine Ursachenforschung betrieben und Korrelationen von Kausalitäten unterschieden. Auch werden Erkenntnisse so festgehalten, dass sie die Einflüsse auf die Lösungsentwicklung klar beschreiben. So entstehen Lösungsansätze, oder auch Lastenhefte, die man bei der folgenden Entwicklung von konkreten Lösungen anlegen kann.Ständig werden die Erkenntnisse aus dem akuten Managementansatz der Symptombekämpfung mit den Erkenntnissen aus der Ursachenbekämpfung abgeglichen und ausgetauscht, aber sie werden nicht miteinander verwechselt! Ansätze aus der akuten Behandlung eignen sich selten langfristig, umgekehrt sind langfristige Lösungen selten akut einsetzbar. Auf Basis der Lastenhefte kann man Lösungsansätze entwickeln und dann anwenden, wenn sie ausentwickelt, sicher und wirklich effektiv sind.